企业招不到人，背后的真问题是什么？

所有企业的发展都是动态的，在时势变化之下或快或慢地随之而变。一个企业成立的最初是组织的建成，随着人员的增加、规模的扩大，企业的组织结构必须随之发生适应性的调整。

企业的组织结构对其内部的人力资源管理的定位，起着决定性的作用。企业人力资源管理的定位，取决于企业的组织结构、经营战略、企业类型等多个全局性、根本性的因素。只有在搞清企业的组织结构是何种类型、其内在优缺点是什么，企业的人力资源管理定位才能定得清楚、定得明白。

确定企业组织结构后，人力资源管理的工作则是分配资源、维护资源、优化资源。这不仅是人力资源管理者需要思考并掌握的，还是任何一个企业高管所需的能力。

企业的管理或经营者不一定要具有很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、留人、育人、汰人方面的知识。

识人、用人知识越精通，对事业越是有直接的促进作用。刘邦不爱读书、不会武艺，粗鲁莽撞的市井之人却因精通识人用人之术而夺取天下；项羽出身于官宦之家，知书达礼、武艺高强，虽有雄心壮志但输在识人用人不精，最后只好上演了一场“霸王别姬”。

随着市场的变化和企业经营规模的日益扩大，企业对人才可以说是求贤若渴。但我国的大多数企业，特别是民营企业和中小型企业，很少有人才战略的眼光，大都是到了万不得已时才赶鸭子上架，结果可想而知。所以，一家企业只有真正认识到人力资源的重要性、明确人才战略、做好人力资源工作，企业才能良好的可持续发展。

本期采用公司辅导的 “人力资源管理” 相关案例来做剖析，了解思博老师 如何帮助企业梳理和设计组织结构，通过优化组织建设实现资源整合，促进员工自驱协助企业引进资源与人才。

E企业是一家专业从事铝电解、锂电、超电行业全自动制片、卷绕设备的研发、生产、销售一体的国家级高新技术企业。现有员工220人，新厂房面积20000多平方米，六大生产基地。是“中国化学与物理电源行业协会”和“中国电容器行业协会”的会员，是中国中小企业协会信用管理中心、深圳市软件行业协会、深圳市机械行业协会的重要会员。

企业成立后不久的几年里，陆续成立了多个事业部。企业创始人的发展战略思维清晰，立足于行业聚焦、产业孵发、多元式经营方式，但是当企业的组织增多、规模扩大，在管理方面也会产生更多的问题，企业管理无论是在空间，还是在时间上，都很难统一，复杂程度更高。该企业在经营多年后，依旧还未形成清晰合理的组织架构——在没有建立起具体和明确的部门与岗位时，管理者对企业的人员需求也相当模糊，对人力资源管理的相关事宜缺乏意识。

在员工的招聘与培育方面，企业的招聘达成率低、用工缺口大，导致交货困难、存货资金增加、现金流压力暴增，订单交付延期扣款，甚至订单份额大幅减少。人员不足使企业经营不畅，而人力资源的负责人却束手无策，对此，事业部的负责人着急又上火，招人育人成了企业的燃眉之急。

通过协调各方、充分沟通，我们进入企业进行了一段时间的调研。在系统的调研后，我们对企业内部的郁结有了一定的了解，此后我们整理搜集的数据与资料，全面分析。

企业的组织结构一直没有被明确，根本的原因总结为两方面：高层不知道，中层不专业。

自企业成立以来，高层没有深度思考过企业的战略目标，发展方向未达成一致，出现问题总是见步行步。同时，对时局缺乏关注，缺失的洞察敏锐度使企业错失了许多转型机会。但企业匮乏的战略意识，让高层忽视了组织架构确立的重要性。

企业整体招聘达成率低的原因是多方面的，但这都从本质上反映了一个问题：企业在招聘时的自我曝光或吸引力不足。

劳动者在选择机会时，会综合考虑多方面因素，包括工作时间与地点、工作内容、薪酬待遇、发展前景等，以尽可能最大化满足自己的需求为标准去选择就业的平台。在考虑时，我们常常会参考各类信息，以帮助自己了解劳动单位。

因此，一个企业若是没有良好的口碑，即使给予了再多平台的招聘资格，都难以获取劳动者的信赖。

我们从上图可见，E企业的用人部门提供给HR部门用以招聘的工作内容信息是不完整、不清晰的——简单来说，用人部门既不知道自己需要什么人，又不知道需要的人做什么。盲目给出的招聘需求不过是想要引进一个全能精英“唯命是从”“事事胜任”。事与愿违，这样的“曝光”既不能引进人才，缺失的培育机制还可能留不住人才。实际上，这都是由组织架构不清、部门岗位职责不明造成的。

再者，E企业的薪资水平低于周遭企业和同行企业，对人最基本的需求都难以满足，更难以从其他方面吸引劳动者。

模糊的招聘信息、毫无吸引力的薪资待遇、似有若无的发展前景，在一定程度上造成了HR部门的工作困难——留不住人、招不进人、育不好人。

㈠ 公司级组织架构设计

为E企业设计的组织架构图

我们与公司总经理就企业组织结构问题、当年年度目标进行沟通，共同研究和设计公司级组织架构。对于调整后的部门，我们协助总经理对内部员工进行沟通，并统一宣导。

㈡ “集中采购”思维的导入

我们为企业提供了“集中采购管理模式”的概念与运作思维，经由公司总经理组织各事业部负责人召开“集中采购管理模式”研讨会议，征集事业部负责人的建议并形成决议。

㈢ 公司级组织架构发布

由公司总经理在调研发布会上发布公司新的“组织架构”及“人事任命”，确保公司上下知晓并执行，加强落实。

㈣ 企业组织职位设计培训

由HR组织各部门负责人参加思博项目组主讲的《企业组织与职位设计实务》培训课程，学习组织与职位的相关内容，并在课后形成“组织职位体系梳理”，推进计划落地。

㈤ 组织职位体系梳理成果

针对在“招人育人”方面存在的问题，我们针对 薪酬水平较低、人才储备不足、人员录用率低、人才培育不健全、招聘策略单一 五个方面逐一地给出了解决的方案。

在具体实施中，我们帮助企业从以下方面进行解决措施的落实。

㈠ 招聘需求提报及汇总

由各部门提报人力需求，并申请到人力资源部门；由人力资源部汇总形成“年度招聘需求汇总表”——人力资源部门对岗位需求进行汇总，区分岗位类型、需求部门及招聘任务分解，拟定招聘计划。

㈡ 年度招聘方案梳理

由HR组织编制“年度招聘方案”，进行招聘任务分解。

㈢ 内部介绍激励造势

针对内聘渠道，由人力资源部组织编制《内部推荐入职奖励方案》，发动全员开展内部介绍活动，主要引进普工、技工及工程师类岗位，为企业储备人才奠基。召开晨会，由董事长发言，在公司晨会做内部介绍倡议致辞，并正式发布最低工资标准提升、内部介绍激励机制。

㈣ 外部社会类招聘主要动作

㈤ 人才培养实施活动

㈥ 企业文化润人心

定期组织年会、中秋晚宴、春游、运动会，增强集体凝聚力。

驻厂辅导的过程中，我们帮助E企业设计清晰的组织架构方案并进行实施调整，打牢地基后，我们对组织职位体系进行梳理，并导入相关培训强化员工意识。除了建构起企业的整体框架，我们还为E企业提供了不少的吸引与留育人才的方案，为其创造无形的资产。

从 招聘岗位入职情况、招聘岗位渠道分析、招聘计划达成率数据 三方面的数据来看，E企业的人力资源管理有了很大的改进，内部员工认同并落实有关招聘的激励方案，通过自己的渠道与资源协助企业对外招聘，实现多方获利。

对于一个企业而言，组织架构是企业的生命架构，在每一个成长阶段的过渡期都需要重新反思和构建，找到最适于当下发展的模式。而人力资源的管理是套完整的机制，招人、用人、育人、留人、汰人缺一不可。

企业把人招进来，信任其能力，用人到位；提供平台与资源，为其职业生涯进行规划，给予培育；帮助员工晋升，忠于组织，从而形成企业的软实力，转化为对外吸引人才的口碑，帮助企业人员团队实现精才化。

企业与员工是一个共同体，一荣俱荣、一损俱损，明白其中道理才能达到组织与个人的双赢。