众所周知 “品质是企业的生命” 。有一流的品质，才会有广阔的市场。那企业如何才能提高产品品质、并将自己的优质产品向市场源源不断地输送呢？
这将要回归到产品的本质——它的原料、它的制作、它的维护......都必须由人作为主体去实现。生产线上的员工又要如何帮助企业去将好的产品呈现出来？解决这一问题后，又当如何满足相应的市场需求呢？
在进行调研之前，我们首先确定调研的思路，依照经营指标与管理指标对各相关部门的管理效果与相应工作的开展落实进行逐项诊断与分析
本期采用公司辅导的 “精益生产管理” 相关案例来做剖析，了解思博老师 如何帮助企业提升生产效率、鼓舞团队士气，使企业上下一心、为永续发展共同奋斗。
B企业是一家集科研、开发、生产、营销、技术服务、技术咨询、质量检测及分析于一体的国家级高新技术企业，从事食品防腐、抗氧化、品质改良（乳化、增稠、膨松等）等技术研究，致力于给顾客提供完整的产品解决方案，在脱氧剂、抗氧化剂及复配防腐剂领域处于国内领先地位。在管理体系上先后一系列认证，管理体系日趋完善。随着公司的发展，B企业正昂首向前，以 “守护食品安全，共建美好未来” 为己任，携手广大有识之士，不断发奋图强，共创美好未来。
现状描述
在进行调研之前，我们首先确定调研的思路，依照经营指标与管理指标对各相关部门的管理效果与相应工作的开展落实进行逐项诊断与分析。
驻厂调研一段时间后，我们从工作全景与管理现象的观察中，发现B企业在生产中存在过多的返工现象，影响整体的工作效率与经营指标：制造过程中造成的返工现象层出不穷，客户退货造成的返工也时有发生，而库存呆滞造成的返工占比也较高。
这些现象也影响了企业在管理和经营上的结果。对管理方面造成的结果最明显的是企业生产效率和人力资源效能降低，全年生产效率造成的人工损失高达150万元，占到了前一年净利润的3%左右。
最终形成了企业运营的惨淡，在结果数据看来，当年人工成本占比相较前一年上升了2.8%，利润同比下降4.65%。
企业种种不当的管理现象，造成了管理结果和运营结果的 “惨不忍睹”，以下将从现象到结果对现状问题进行总结。
原因分析
提高管理效率是企业管理的目标，是企业管理的的起点和落脚点。
为了从根本上解决现状问题，我们必须找到矛盾的根源。B企业的整体运作效率低，主要是因为企业对生产的支持不够，给到的资源相当有限——生产方法落后，缺乏基础数据与技能培训标准；人力资源管理缺失，新人较多却无关怀与跟踪，培训流于形式；忽视对生产环境的持续优化，现场空间少且布局不合理；机械设备功能性较弱，改进频繁却又异常增多，改进结果不尽如人意。
解决方案
制定解决方案前，我们根据已得出的原因分析给出改善方针 “调结构、提品质、控成本、建团队” ，据此方针，整体的解决方案将依照 “建立改善组织、设定改善目标、制定实施计划、统一作业标准、培育下属执行标准、持续改进” 的框架进行拟定。
（一）建立效率提升专案小组
为切实加强项目建设工作的组织领导和统筹协调，确保我局项目建设工作的有序开展和稳步推进，提升项目建设管理水平，经局党组研究，决定成立项目建设工作领导小组。
（二）设定效率提升目标
成立专案小组后，为了确定好努力方向、为下属员工提供源源动力，在与企业管理层充分沟通与达到共识后，我们根据企业自身的情况设定了效率提升目标，通过三个阶段逐步实现生产效率与人力资源效能的提升，实现企业经营改善。
（三）制定效率提升实施计划
瞄准既定目标，便需要有详细的计划指导行动，锚定标准拼力接续奋斗，坚决完成各项目标任务。
（四）统一作业标准
在统一作业标准以前，我们首先对生产现场进行了优化，以6S现场管理的标准对其进行规划与布置。
原本拥挤的车间被改造成双层车间，加料与生产隔开分布，车间粉尘明显减少；同时机台与机台之间的距离扩大到1.5米，且两边都新设通道，增加成品传输窗口，减少物料搬运距离。
车间布局的调整，减少了生产过程中的物料搬运动作和距离，提高物料的周转速度，员工的工作更加顺畅顺心，埋怨与不满也少了；其次加料与生产分开后车间粉尘大量减少，车间清洁效率提高，从原清洁时间30分钟缩减到10分钟。
1. 优化技术标准
要提高生产效率、减少异常和返工，我们必须严格根据工艺标准来操作（SOP），为了使操作者能够更加了解生产过程、提高工作效率，应该充分了解相关工序并仔细分析，坚持不断地改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。
为了提高工时利用，我们对生产技术有了新的要求，在整体的运作上有了新的标准。通过 控制转单造成的改机浪费、优化作业流程减少一线操作人员、优化操作工换膜动作 三方面的改进工作，提高对时间的利用率、节约人力成本、增强员工生产技能与素质。
2. 优化管理标准
企业既然制定了其管理制度，就要保证制度切实在工作的每一个环节、工序、细节上发挥作用——用制度指导和规范行动，用制度管理和衡量工作。管理者应当将其重视起来，并且从自身开始严格执行，为员工作出示范。
交接班、吸尘管道清理、早会流程 三个方面的管理标准优化后，生产时间比以前减少了许多，过多投入的人力也大幅缩减，员工对自己特定时间内对应的工作任务也有了清晰的认识，团队士气日益增强。
（五）培育下属执行标准
制度执行到位，不仅拘泥在 “执行” 两个字上，执行到位，就必须对执行过程和结果完全负责。为了落实各项工作标准，我们帮助企业建立成品率报表，并且每日进行公布。
管理者要带头严格按照标准执行，以上率下，为下属作出表率。同时，引导和鼓励全体员工认真对标对表，切实将各项标准落实到具体行动中，进一步凝聚思想共识，努力提升个人技能与素养，形成工作合力，不断推动企业效率提升与进步。
（六）持续改进
各级人员都是企业之根本，只有全员充分参与精益变革之时，才能使变革之驱动力增强到最大。
为了动员全体员工参与到企业的持久战中，我们召开效率提升专题会议，提高企业上下 “持续改进” 的意识。
企业收益
在严格规范的标准之下，B企业的运营得到了明显的成效：人均效率从1~5月的1.16万片提升到第一阶段的1.48万片，提升幅度达27.59%。结合相关数据的估算，后续节约人工将近45万元。
与此同时，我们为企业导入了部分管理标准，包括《早会报告单》《车间机手综合能力统计表》《交接班管理制度》《改机消耗时间记录表》，帮助企业在管理上祛除乱象，避免同样的问题重复出现。
结语
企业的精益生产要求我们全员持续地参与——每一个员工身上的一分钟，都可能改变整个企业的命运。
企业的整体气象、或荣或衰，除了领导者的指向，更事关每个个体的态度。而如何驱动员工自觉地精进工作，则是每个管理者应该思考的问题。
